Primero rompa todas las reglas

Primero rompa todas las reglas (First, break all the rules)
Autor: Marcus Buckingham / Curt Coffman
Editorial: Gestión 2000


Resumen obtenido de:
http://www.leadersummaries.com/ver-resumen/primero-rompa-todas-las-reglas

Este libro es el resultado de la investigación realizada por la Organización Gallup en el transcurso de los últimos veinticinco años. Tal vez el dato más importante que descubrieron es que los empleados con talento necesitan directivos excepcionales. Un empleado eficiente podrá elegir una empresa por sus líderes carismáticos, por la generosidad de sus beneficios y por sus excelentes programas de formación, pero su tiempo de permanencia en ella y la productividad de su trabajo dependerán de la relación que mantenga con su supervisor inmediato.

Siendo así, la pregunta que se impone es la siguiente: ¿qué hacen los mejores directivos del mundo para atraer, prestar atención y retener a los empleados con talento? Según Gallup, su principal habilidad es convertir el talento de sus empleados en rendimiento. Estos directivos se apartan de la sabiduría convencional que nos hace creer que cada empleado posee un potencial ilimitado, que la mejor forma de ayudar a un empleado es corregir sus debilidades, que debemos tratar a los demás como queramos ser tratados, que hemos de tratar a todo el mundo por igual para evitar las acusaciones de favoritismo, etc. Aunque algunas de sus ideas sean de sentido común (no agachar la cabeza, hacer pocas promesas y cumplirlas todas, etc.), la mayor parte de ellas son revolucionarias, como el deseo de ayudar a los empleados a ser más de lo que ya son, el deseo de tratar a cada persona de manera diferente, el deseo de crear una relación estrecha con los empleados, la aceptación de que no se puede cambiar a la gente y que lo único que se puede hacer es ser un mediador y muchas otras no menos convencionales.

La vara de medir

Tanto si se trata de un programador informático como del conductor de un camión de reparto, las características más valiosas de un empleado son esencialmente humanas: percibir, juzgar, crear y construir relaciones. Esto significa que buena parte del valor de una empresa son sus trabajadores y que, si estos la abandonan, se llevarán consigo ese valor para entregarlo a la competencia la mayoría de las veces.

Las compañías, los directivos, los inversores institucionales, todos están pidiendo una vara de medir sencilla y exacta para comparar la fortaleza de un lugar de trabajo con la de otro. Necesitan saber cómo cuantificar el capital humano de una organización y cómo es un lugar de trabajo sólido y vibrante. La Organización Gallup decidió desarrollar una herramienta así y lo hizo en forma de doce preguntas dirigidas a cada empleado que miden los elementos esenciales para atraer, prestar atención y retener a las personas con más talento:

1. ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?

2. ¿Tengo el equipo y los materiales que necesito para hacer bien mi trabajo?

3. ¿En mi trabajo cada día tengo la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer?

4. ¿En los últimos siete días, he recibido reconocimiento o elogios por un trabajo bien hecho?

5. ¿Mi jefe/supervisor, o alguien más en el trabajo, muestra tener interés en mí como persona?

6. ¿Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional'

7. En el trabajo, ¿mis opiniones cuentan?

8. ¿La misión o propósito de la empresa me hace sentir que mi trabajo es importante

9. ¿Mis compañeros de trabajo están dedicados y comprometidos con hacer un trabajo de calidad?

10. ¿Tengo un mejor amigo en el trabajo?

11. ¿Durante los últimos 6 meses, alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi progreso?

12. ¿Este último año, he tenido oportunidades de aprender y crecer personal y profesionalmente en el trabajo?

Estas doce preguntas son la forma más sencilla y exacta de medir la fortaleza de un puesto de trabajo. Si logramos crear un ambiente en el que los empleados puedan responder afirmativamente a ellas, entonces habremos construido un lugar excelente para trabajar.

Una prueba para las doce

¿Existe relación entre esta vara de medir y los resultados empresariales? ¿Demostraría ser acertada en la práctica?

Para averiguarlo, Gallup puso en marcha una investigación masiva. En 1998, pidió a 24 compañías diferentes, representativas de 12 sectores distintos, que le proporcionaran cifras relativas a cuatro tipos de resultados empresariales diferentes: productividad, rentabilidad, retención de empleados y satisfacción de clientes.

Después, entrevistó a los empleados y les pidió que respondieran a cada una de las doce preguntas basándose en una escala de 1-5. Lo que descubrieron fue lo siguiente:

• Los empleados que dieron una respuesta más positiva a las preguntas también trabajaban en unidades empresariales cuyos niveles de productividad, rentabilidad, retención y satisfacción de los clientes eran más elevados. Esto demostró la existencia del vínculo entre la opinión de los empleados y el rendimiento de las unidades empresariales en muchas compañías diferentes.
• El supervisor -y no la remuneración, ni los beneficios, ni los estímulos, ni el carisma del empresario- era el factor crítico para construir un puesto de trabajo sólido.
• Las asociaciones más constantes (diez de las doce preguntas) se dieron respecto al indicador de productividad. Se demostró que existe una relación directa entre la opinión de un empleado y la productividad de su grupo de trabajo.
• Ocho de las doce preguntas demostraron un vínculo con la rentabilidad. Son muchas las cosas que un empleado puede hacer para influir en los beneficios, desde apagar más luces hasta negociar más intensamente el precio. Esto sucede con más frecuencia cuando cada empleado se siente verdaderamente comprometido.
• El problema de rotación tiene que ver principalmente con los directivos. Las personas abandonan a sus supervisores y no a la empresa.
• De las doce preguntas, las más poderosas son las seis primeras, porque combinan las asociaciones más fuertes con la mayoría de los resultados de desempeño del negocio.

Es probable que un empleado se vincule a una empresa como Disney, General Electric o Time Warner por un generoso paquete de beneficios y por la fama que tienen de valorar a los empleados. Pero es su relación con el supervisor inmediato que tiene la que determinará la duración de su permanencia y su nivel de productividad mientras trabaje en la empresa. Las doce preguntas nos dicen que, desde el punto de vista de los empleados, los directivos ganan la partida a las compañías.

Una buena vara de medir no solamente debe indicar a la empresa dónde se encuentra, sino también ayudarla a decidir qué hacer después. Un directivo cualquiera debe saber qué tiene que hacer para asegurar la calificación máxima para esas doce preguntas y para lograr el compromiso de sus empleados.

Ante todo, las preguntas deben formularse por fases y en el orden correcto, como si fuéramos a escalar una montaña. Leídas en orden correcto, las doce preguntas pueden decirle a un empleado en qué fase de ascenso está y cuáles son exactamente las necesidades que debe satisfacer para continuar hacia el siguiente.

Campamento base: "¿qué obtengo?" Entre las doce preguntas, hay dos fundamentales para medir el campamento base:

1. Sé lo que se espera de mí en el trabajo.

2. Tengo el equipo y los materiales que necesito para hacerlo bien.

El empleado necesita saber esto: ¿cuál será su remuneración? ¿cuánto tiempo empleará para llegar al trabajo? ¿tendrá oficina, escritorio, teléfono?, etc.

Primer campamento: "¿Qué debo dar?" En esta etapa, las preguntas del empleado giran alrededor de lo que él debe dar a la empresa. Su atención está puesta en sus aportes individuales y en las percepciones que otros tienen de ellos:

3. En mi trabajo cada día tengo la oportunidad de hacer lo que mejor sé hacer.
4. En los últimos siete días, he recibido reconocimiento o elogios por un trabajo bien hecho.
5. Mi jefe/supervisor, o alguien más en el trabajo, muestra tener interés en mí como persona.
6. Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional.

Todas estas preguntas se refieren a la cuestión de la autoestima del empleado y de su valía como individuo. De no darles respuesta, todos sus anhelos de pertenecer, de ser parte de un equipo, de aprender e innovar se verán menguados.

Segundo campamento: "¿Pertenezco a este sitio?" Cualquiera que sea su sistema básico de valores, llegado a esta etapa, el empleado debe realmente averiguar si encaja en la empresa. Las siguientes cuatro preguntas miden el segundo campamento:

7. En el trabajo, mis opiniones cuentan.
8. La misión o propósito de la empresa me hace sentir que mi trabajo es importante.
9. Mis compañeros de trabajo están dedicados y comprometidos con hacer un trabajo de calidad.
10. Tengo un mejor amigo en el trabajo.

Tercer campamento: "¿Cómo podemos crecer todos?" Esta es la etapa más avanzada del ascenso. El empleado está impaciente por ver que todos mejores y desea aprender, crecer e innovar. Y podrá innovar, aplicar sus propias ideas, únicamente si se ha concentrado en las expectativas correctas, si tiene confianza en su propia capacidad y si es consciente de cómo las personas que le rodean aceptarán o rechazarán sus nuevas ideas. Estas dos preguntas miden el tercer campamento:

11. Durante los últimos seis meses, alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi progreso.
12. Este último año, he tenido oportunidad de aprender y crecer personal y profesionalmente en el trabajo.

La cima. Si puede responder positivamente a las doce preguntas, el empleado habrá llegado a la cima. Su enfoque es claro. Tiene permanentemente la sensación de logro, de sentir que le han exigido lo mejor de sí mismo y que lo ha dado todos los días. Mira a su alrededor y ve a otros que también pemanecen encantados con el desafío de su trabajo. Ayudado por un mutuo entendimiento y un propósito común, se vuelve hacia los desafíos que se perfilan en el horizonte.

Esta metáfora de la montaña revela que la clave para construir un puesto de trabajo sólido y vibrante radica en satisfacer las necesidades de los empleados en el campamento base y en el primer campamento. Es allí donde los directivos deben concentrar su tiempo y energía. Si no se han ocupado de las necesidades de primer nivel de sus empleados, todo lo que hagan por ellos más adelante será casi irrelevante.

La sabiduría de los directivos excepcionales

La sabiduría convencional nos lleva a pensar que la naturaleza de la gente cambia. Cualquiera puede ser lo que desee con solo esforzarse lo suficiente. Pero los directivos excepcionales rechazan esto de plano. Ellos recuerdan que cada individuo es fiel a su naturaleza singular. Reconocen que cada persona tiene motivaciones diferentes, su propia forma de pensar y su propio estilo de relacionarse con los demás. Saben que hay un límite para lo que pueden hacer por cambiar a una persona. Pero no se lamentan de esas diferencias ni tratan de eliminarlas. Lo que hacen es aprovecharlas. Simplemente, tratan de ayudar a cada uno a ser más y más de lo que ya es. En eso se fundamenta su éxito como directivos.

Semejante actitud es revolucionaria. Explica por qué los directivos excepcionales rompen todas las reglas de sabiduría convencional.

Si quiere sacar lo mejor de sus subordinados, un directivo debe cumplir extremadamente bien con las siguientes cuatro actividades: seleccionar a la persona, establecer expectativas, motivar a la persona y desarrollarla.

Las cuatro llaves ¿Cómo desempeñan estas funciones los directivos excepcionales?

En lo que concierne a las cuatro actividades medulares de un directivo, la sabiduría convencional nos aconseja de manera bastante acertada, pero no del todo. Falla apenas ligeramente el blanco al instar a lo siguiente:

1. Seleccionar a la persona... según su experiencia, inteligencia y determinación.
2. Establecer las expectativas... definiendo los pasos indicados.
3. Motivar a la persona... ayudándola a identificar y superar sus debilidades.
4. Desarrollar a la persona... ayudándola a aprender y a ser ascendida.

Frente a ello, el conocimiento revolucionario común a los directivos excepcionales exige esto:

1. Que cuando seleccionen a alguien, lo hagan atendiendo al talento... no simplemente a la experiencia, la inteligencia o la determinación.
2. Que cuando establezcan expectativas, definan los resultados esperados... no los pasos indicados.
3. Que cuando motiven a alguien, se concentren en las fortalezas... no en las debilidades.
4. Cuando desarrollen a alguien, lo ayuden a encontrar la concordancia perfecta... no sencillamente el siguiente peldaño en la escalera.

Examinemos cómo funciona cada una de estas cuatro llaves y la forma en que podamos utilizarlas con nuestros propios empleados.

Primera llave: seleccionar según el talento

Para la mayoría de nosotros, el talento es algo escaso y precioso que se ha dado solamente a personas especiales y distantes. Estas personas con talento simplemente no son como el resto de los mortales.

Los directivos excepcionales no están de acuerdo con esa definición de talento. Les parece demasiado estrecha y especializada. Para ellos, el talento es "un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera productiva".

Aquí, el énfasis en la palabra "recurrente". Podemos decir que un talento es la capacidad instintiva de una persona para recordar nombres en lugar de caras solamente; que es un talento la necesidad de una persona de organizar los condimentos por orden alfabético y la ropa según su color. Todo patrón recurrente de comportamiento que se puede aprovechar de manera productiva es un talento. La clave para lograr un rendimiento excelente está por tanto, en encontrar la concordancia entre los talentos y la función realizada.

La sabiduría convencional supone que los comportamientos como la empatía de las enfermeras, la firmeza de los vendedores o la habilidad de los directivos para individualizar, se pueden enseñar una vez contratada la persona o bien que estas características carecen de importancia relativa para el rendimiento laboral.

Sin embargo, los dos supuestos son falsos. Por un lado, el talento no se enseña, sino que es necesario seleccionar a las personas que ya posean determinados talentos. Por el otro, el complemento total de talentos de una persona -lo que la motiva, la manera en que piensa o cómo construye sus relaciones- es el motor de su rendimiento laboral y, por tanto, más importante que la experiencia, la inteligencia o la voluntad.

El decenio del cerebro. Muchos directivos y muchas compañías, con la mejor de las intenciones, dicen a los empleados que todo el mundo tiene el mismo potencial. Para ayudarlos a escalar la jerarquía nos envían a cursos de formación diseñados para enseñar toda clase de comportamientos como empatía, firmeza, construcción de relaciones, innovación, pensamiento estratégico, etc.

Los mayores directivos del mundo no comparten este punto de vista. Para ellos, los talentos de la persona o su filtro mental son "lo que ya existe". Por consiguiente, por mucha formación que reciba, la persona a quien los extraños intimidan no podrá llegar a ser enormemente sociable. Por mucho que el competidor furioso comprenda el valor de las situaciones en que todas las partes salen ganando, jamás aprenderá a apreciarlas.

El filtro mental de una persona es tan permanente y singular como sus huellas dactilares. Esta es una creencia radical que, en últimos años, se ha visto confirmada también por la neurociencia. Sus investigaciones confirman que, después de la adolescencia, la transformación del carácter es limitada. El filtro de una persona y los patrones recurrentes del comportamiento a los que da origen son permanentes.

Puesto que no es posible generar talentos nuevos en los empleados ¿qué puede cambiar un directivo? Ante todo, puede ayudarlos a descubrir sus talentos ocultos. Los directivos excepcionales son expertos en detectar los indicios de talento en una persona y en ubicarla después de manera que pueda aprovechar mejor dicho talento.

Segundo, un directivo puede enseñar a sus empleados destrezas y conocimientos nuevos, pero no los talentos, que son imposibles a enseñar. Si confunde los primeros dos con el tercero, desperdiciará gran cantidad de tiempo y dinero tratando de enseñar algo fundamentalmente imposible de enseñar. Por ejemplo, el amor innato por la exactitud, una característica de los contables excepcionales, no es una destreza; tampoco es conocimiento. Es un talento. Si no lo poseemos, jamás podremos sobresalir como contables. Si una persona no tiene ese talento como parte de su filtro, es muy poco lo que un directivo puede hacer para inyectárselo.

Tres tipos de talento. En su investigación, Gallup ha encontrado la manera de simplificar la gran gama existente de talentos, dividiéndolos en tres categorías básicas: talentos impulsores, talentos mentales y talentos relacionales.

Los talentos impulsores explican el porqué de una persona: por qué se levanta todos los días, por qué se siente motivada a esforzarse un poco más.

Los talentos mentales explican el cómo de una persona: cómo piensa, cómo sopesa las alternativas, cómo todas sus decisiones.

Los talentos relacionales explican el quién de una persona: en quién confía, con quién establece relaciones, a quién aceptan y ante quién se muestra indiferente.

El mundo según el talento. Guiados por sus propias creencias, y apoyados en avances científicos recientes, los directivos excepcionales pueden disipar dos de los mitos más extendidos sobre la dirección.

Primer mito. "Los talentos son escasos y especiales". Si los talentos no son otra cosa que patrones recurrentes de pensamiento, sentimiento o comportamiento, entonces son bastante comunes. Todo el mundo los tiene.

La mejor forma de ayudar a un empleado a cultivar sus talentos es buscándole una función en consonancia con esos talentos. Tomemos el ejemplo de la enfermería. En una investigación, Gallup pidió a un grupo de enfermeras excelentes que inyectaran a cien pacientes, y a un grupo de control de enfermeras menos productivas que hicieran lo mismo. Aunque el procedimiento era el mismo, los pacientes dijeron que sentían mucho menos dolor con las inyecciones aplicadas por las mejores enfermeras.

Según se descubrió, el secreto no estaba en que estas últimas tuvieran alguna técnica especial con la aguja, sino en lo que les decían a los pacientes justo antes de pincharles. Las enfermeras corrientes se anunciaban con un comentario breve: "No se preocupe, esto no le dolerá nada"; mientras que las mejores enfermeras ambientaban la situación con más cuidado: "Esto le dolerá un poco, pero no se preocupe, lo haré tan suavemente como me sea posible". Las mejores enfermeras tenían el talento relacional de la empatía, lo cual aliviaba el dolor de los pacientes. Este talento no es nada especial. Muchas personas lo poseen y recurren a él en innumerables aspectos de su vida. Pero los individuos con empatía que optan por la enfermería son especiales y, por tanto, talentosos.

Segundo mito: "Algunas funciones son tan fáciles que no exigen talento". La mayoría de nosotros